Kultur als Hebel: Was CFOs nicht unterschätzen dürfen
In vielen Unternehmen ist der Transformationsdruck in Finance heute höher als je zuvor. Zwischen Digitalisierung, Automatisierung und neuen regulatorischen Anforderungen wächst die Erwartung an Finance-Leader, nicht nur stabil zu liefern, sondern aktiv zur Unternehmensstrategie beizutragen. Prozesse werden neu gedacht, Systeme eingeführt, Rollenmodelle angepasst. Und doch erleben viele CFOs das gleiche Phänomen: Die Umsetzung kommt nicht wie gewünscht ins Rollen. Oder sie läuft, aber mit mehr Reibung, Unsicherheit und Personalfluktuation als erwartet.
Der Grund liegt selten allein in der Strategie. Sondern in etwas, das oft erst dann sichtbar wird, wenn es fehlt: Kultur.
zwischen Strategiepapier & Realität
In der Praxis beginnt jede Finance-Transformation mit einer klaren Zielsetzung: effizientere Abläufe, integrierte Systeme, höhere Transparenz, bessere Steuerbarkeit. Workshops werden durchgeführt, Prozesse analysiert, neue Rollen skizziert. Und auf dem Papier sieht alles logisch aus.
Doch Transformation passiert nicht auf dem Papier. Sie passiert im Alltag, in Meetings, Übergaben, Abstimmungen, Eskalationen. Und genau dort entscheidet sich, ob aus Plänen tatsächlich Fortschritt wird.
Wenn Kultur dabei als Nebenschauplatz behandelt wird, quasi als „weiches Thema“ neben den harten Zahlen, bleibt vieles stecken. Mitarbeitende halten sich zurück, wenn sie nicht eingebunden sind. Schnittstellen funktionieren nicht, weil Misstrauen herrscht. Führungskräfte fordern Wandel, leben aber selbst alte Muster. Und plötzlich wird aus einer gut geplanten Transformation ein zäher Prozess mit fragwürdigem Return.
Kultur ist kein Add-on
Kultur ist mehr als das, was auf einem Poster im Pausenraum steht. Sie zeigt sich im täglichen Verhalten: darin, wie mit Unsicherheit umgegangen wird, wie offen Rückmeldung gegeben werden kann, wie Entscheidungen entstehen und wer sie trägt.
Gerade in Finance Operations Abteilungen, wo Präzision, Klarheit und Sicherheit traditionell grossgeschrieben werden, trifft Transformation oft auf tief verankerte Routinen. Veränderungen in Systemen oder Prozessen lassen sich technisch relativ gut planen. Aber Veränderung im Verhalten braucht Raum, Vertrauen und Vorbilder.
Ich erlebe es in meiner Arbeit mit Transformationsabteilungen immer wieder: Wenn die kulturelle Dimension bewusst gestaltet wird, entsteht eine andere Energie. Teams entwickeln ein gemeinsames Verständnis für das WARUM der Veränderung. Diskussionen werden konstruktiver, Verantwortung wird aktiv übernommen. Und plötzlich gehen Dinge schneller, einfacher, nachhaltiger. Nicht, weil die Strategie sich geändert hätte, sondern weil die Menschen anfangen, sie wirklich mitzutragen und in ihrem WIE zu leben.
erkennen, dass es kulturell hakt
Nicht immer zeigen sich kulturelle Stolpersteine offen. Oft sind es kleine Signale, die auf ein grösseres Thema hindeuten:
Projektfortschritte bleiben hinter den Erwartungen zurück, obwohl Ressourcen vorhanden sind.
Rückmeldungen aus dem Team bleiben aus oder sind nur anonyme Kritik.
Führungskräfte agieren unterschiedlich, weil gemeinsame Prinzipien fehlen.
Schnittstellen sind formal klar, aber praktisch von Reibung geprägt.
Schlüsselpersonen verlassen das Unternehmen mitten in der Umsetzung.
Diese Symptome sind keine Einzelfälle, sondern typische Hinweise darauf, dass es an der kulturellen Verankerung der Transformation fehlt. Wer sie früh erkennt, kann gezielt gegensteuern. Wer sie ignoriert, riskiert, dass auch die beste Strategie ins Leere läuft.
Was erfolgreiche Transformationsteams anders machen
In Finance Operations Abteilungen, in denen Transformation gelingt, erlebe ich immer wieder ähnliche Muster, unabhängig von Branche oder Unternehmensgrösse. Es sind nicht primär Tools oder Methoden, die den Unterschied machen, sondern eine bestimmte Art der Zusammenarbeit.
Diese Teams haben ein klares gemeinsames Verständnis: Nicht nur WAS erreicht werden soll, sondern auch WIE man dorthin kommen will. Sie haben Sprache für kulturelle Themen, ohne sie zu verkomplizieren. Und sie investieren gezielt Zeit in Reflexion, um ihre Zusammenarbeit immer wieder auszurichten.
Führung spielt dabei eine Schlüsselrolle. Nicht in Form von Durchhalteparolen, sondern durch konsequentes Vorleben. Dort, wo Führungskräfte mutig Feedback annehmen, offen über eigene Unsicherheiten sprechen und Verantwortung klar aber wertschätzend delegieren, entsteht ein Umfeld, das Veränderung nicht nur aushält sondern aktiv gestaltet.
Kultur WIRKSAM gestalten
Natürlich lässt sich Kultur nicht „einführen“. Aber sie lässt sich gezielt beeinflussen. Entscheidend ist, dass sie nicht dem Zufall überlassen, sondern bewusst in die Transformation integriert wird.
Das heisst nicht, alles auf den Kopf zu stellen. Oft reichen wenige, aber konsequente Schritte:
Gemeinsame Arbeitsprinzipien, die nicht abstrakt bleiben, sondern im Alltag überprüfbar sind.
Räume für Teamreflexion. Nicht als Wohlfühlformat, sondern als echtes Steuerungsinstrument.
Klarheit über Rollen und Erwartungen. auch im Umgang mit Konflikten oder Unsicherheit.
Führungskräfteentwicklung, die nicht nur Tools vermittelt, sondern Haltung stärkt.
All das braucht keine Grossinvestition aber eine klare Priorisierung. Denn Kultur wirkt nicht über schöne Worte, sondern über tägliche Praxis.
Transformation mehr als Struktur
Für CFOs und Finance-Leads, die ihre Organisation zukunftsfähig machen wollen, ist Kultur kein Nebenschauplatz. Sie ist der entscheidende Hebel, damit Strategien nicht nur entwickelt, sondern auch gelebt werden. Sie ist das, was Menschen verbindet, wenn Prozesse umgestellt, Rollen neu verteilt und Sicherheiten hinterfragt werden.
Und sie ist oft der Grund, warum Schlüsselpersonen bleiben und andere gerne dazukommen.
Wer Kultur bewusst gestaltet, gestaltet Transformation auf einem stabilen Fundament. Nicht perfekt, aber belastbar. Nicht konfliktfrei, aber lösungsorientiert.
Und vor allem: #gemeinsamrealisieren